-1 -   老板学习了很多，却感觉落实不下去

        许多行业在过去数十年野蛮生长，许多领域进入了微利期，且增长乏力。尤其是制造业，有些领域市场饱和后，竞争惨烈。

        三年前坐一个小企业老板的滴滴拼车，他说他在六年前企业高峰时期有500多人，后来行业竞争激烈，企业不能继续往上增长，且由于产品同质化和价格竞争激烈，企业逐步走下坡路，后面卖了深圳几套房子试图救企业活下去，最后也未能把企业救活。后来改行了，顺便带带客。

        成与败，在市场经济下，都很正常。企业的成败因素也是多方面的。战略很重要，营销很重要，人才很重要，技术很重要，创新很重要，企业文化也很重要，...

        在目前这种环境下，跟许多中小企业的老板接触过程中，他们也已经意识到要发展就必须提升管理能力，甚至许多老板参加各种学习，知识倒是学了很多，最大的问题是落地，该怎么落地，从什么缝隙切入，高管们乐意吗，中层管理用心吗，盯着做后能坚持吗，都是头痛的事！

        商鞅变法，陈胜吴广起义，武则天称帝，都不是一呼百应的事。

        -2- 能完成订单，不一定能盈利

        市场好时，管理人员都是围绕着订单忙得一塌糊涂，不对吗，当然对，订单来了必须做出去，才有米收。

        有时候，忙了一年到头，年底算账后，发现没有米，明面上产品20%毛利，甚至50%毛利，就是不知道钱去哪里了。

        有个企业老板，不记得做什么产品了，在一次课程结业会上，他说公司前两三年有15%的利润，感觉不错，产品的毛利没什么变化，可是到第四年就开始见不到多少钱了。

        完成订单只是管理者的职责之一，让公司盈利才是重要职责。

        福布斯每年都会公布世界500强经营业绩，在汽车行业，丰田的利润率每年都是所有车企第一。在2007年，甚至是美国三大车企的利润总和还多。

        从2017年的数据来看，丰田利润率达到6%以上，美国通用戴姆勒利润率5%以上，国内合资车企如一汽、广汽利润率在3%左右，吉利达到4%多点。

        从创新、人才、品牌来看，可能都差不多。丰田始终在利润率上比其它车企高，和丰田的TPS（丰田生产系统）有很大关系。

        自从上世纪80年代美国麻省理工学院的一批学者发起一项"国际汽车计划"对全世界的汽车厂家进行研究后,把丰田生产模式定义为精益生产方式，全世界掀起了一股学习精益生产方式的浪潮。

        精益生产方式是可以为企业降低浪费和提升效益的，关键是长期坚持。丰田也是通过数十年才构建这套体系的。

        -3- 中层管理者是战略落地的中坚力量

        企业在成长过程中，越做得大浪费的机会越大，整体协调越困难。

        一两百人的企业，不能和大企业比，可能看上去一目了然，也似乎感觉不到有多大的浪费，只要把老客户维系好，似乎问题也不大，继续往上走，做到行业前端，可能很快就会遇到瓶颈。

        在方向正确的前提下，做好如下几点会有重要意义。

        搭建优秀的管理团队：有了管理团队，前台、中台、后台才有人统领和指挥协调。

        建立数据和指标：没有搭建好数据体系，让管理团队有数据化的思维和习惯来管理企业，而急于实施绩效考核一般都会失败。

        建立常用流程和制度：逐步固化和标准化常用流程制度，对稳定整体管理系统有很大的帮助，并降低问题出错率，腾出管理者的时间做更重要的事。在某些阶段暂时没必要形成管理流程制度的方面，找到重点控制环节，进行精细化管理。

        学习成长：通过各种方式培养管理团队成长，包括沟通能力、组织能力、计划能力、协调能力、执行能力等。对管理团队的培养，在很多中小企业被忽视。怎么培养？从知识到行为，重要的是从实践中才能锻炼管理者的能力，最好的方式是从带项目开始，如改善项目，产品项目等，并熟练使用精益工具、品质工具等各种方法。

        持续改进：只要企业存在，问题就一直存在，不要停止，不断建立项目，不断解决问题，不断固化流程，这样整个系统都在成长，包括人、流程、文化等。

        有的老板问我，做咨询我能得到什么，我说你的管理团队能力提升了。

        这也是要鱼还是渔的问题了。这里不存在给我鱼卖掉，我可以买更多鱼杆钓鱼，关键是你会钓更多的鱼吗？

        许多老板希望短期指标的改善，成本降低多少，效率提升多少等等,这是暂时的，未免看得太近。

        做企业难，难在打造一支优秀和稳定的管理团队，这不是短期的事，也不是找几个人的事。

        练好内功，哪怕千军万马，也是兵来将挡水来土掩，做到行业头部或许只是时间的问题。