-1 - 老板学习了很多,却感觉落实不下去
许多行业在过去数十年野蛮生长,许多领域进入了微利期,且增长乏力。尤其是制造业,有些领域市场饱和后,竞争惨烈。
三年前坐一个小企业老板的滴滴拼车,他说他在六年前企业高峰时期有500多人,后来行业竞争激烈,企业不能继续往上增长,且由于产品同质化和价格竞争激烈,企业逐步走下坡路,后面卖了深圳几套房子试图救企业活下去,最后也未能把企业救活。后来改行了,顺便带带客。
成与败,在市场经济下,都很正常。企业的成败因素也是多方面的。战略很重要,营销很重要,人才很重要,技术很重要,创新很重要,企业文化也很重要,...
在目前这种环境下,跟许多中小企业的老板接触过程中,他们也已经意识到要发展就必须提升管理能力,甚至许多老板参加各种学习,知识倒是学了很多,最大的问题是落地,该怎么落地,从什么缝隙切入,高管们乐意吗,中层管理用心吗,盯着做后能坚持吗,都是头痛的事!
商鞅变法,陈胜吴广起义,武则天称帝,都不是一呼百应的事。
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-2- 能完成订单,不一定能盈利
市场好时,管理人员都是围绕着订单忙得一塌糊涂,不对吗,当然对,订单来了必须做出去,才有米收。
有时候,忙了一年到头,年底算账后,发现没有米,明面上产品20%毛利,甚至50%毛利,就是不知道钱去哪里了。
有个企业老板,不记得做什么产品了,在一次课程结业会上,他说公司前两三年有15%的利润,感觉不错,产品的毛利没什么变化,可是到第四年就开始见不到多少钱了。
完成订单只是管理者的职责之一,让公司盈利才是重要职责。
福布斯每年都会公布世界500强经营业绩,在汽车行业,丰田的利润率每年都是所有车企第一。在2007年,甚至是美国三大车企的利润总和还多。
从2017年的数据来看,丰田利润率达到6%以上,美国通用戴姆勒利润率5%以上,国内合资车企如一汽、广汽利润率在3%左右,吉利达到4%多点。
从创新、人才、品牌来看,可能都差不多。丰田始终在利润率上比其它车企高,和丰田的TPS(丰田生产系统)有很大关系。
自从上世纪80年代美国麻省理工学院的一批学者发起一项"国际汽车计划"对全世界的汽车厂家进行研究后,把丰田生产模式定义为精益生产方式,全世界掀起了一股学习精益生产方式的浪潮。
精益生产方式是可以为企业降低浪费和提升效益的,关键是长期坚持。丰田也是通过数十年才构建这套体系的。
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-3- 中层管理者是战略落地的中坚力量
企业在成长过程中,越做得大浪费的机会越大,整体协调越困难。
一两百人的企业,不能和大企业比,可能看上去一目了然,也似乎感觉不到有多大的浪费,只要把老客户维系好,似乎问题也不大,继续往上走,做到行业前端,可能很快就会遇到瓶颈。
在方向正确的前提下,做好如下几点会有重要意义。
搭建优秀的管理团队:有了管理团队,前台、中台、后台才有人统领和指挥协调。
建立数据和指标:没有搭建好数据体系,让管理团队有数据化的思维和习惯来管理企业,而急于实施绩效考核一般都会失败。
建立常用流程和制度:逐步固化和标准化常用流程制度,对稳定整体管理系统有很大的帮助,并降低问题出错率,腾出管理者的时间做更重要的事。在某些阶段暂时没必要形成管理流程制度的方面,找到重点控制环节,进行精细化管理。
学习成长:通过各种方式培养管理团队成长,包括沟通能力、组织能力、计划能力、协调能力、执行能力等。对管理团队的培养,在很多中小企业被忽视。怎么培养?从知识到行为,重要的是从实践中才能锻炼管理者的能力,最好的方式是从带项目开始,如改善项目,产品项目等,并熟练使用精益工具、品质工具等各种方法。
持续改进:只要企业存在,问题就一直存在,不要停止,不断建立项目,不断解决问题,不断固化流程,这样整个系统都在成长,包括人、流程、文化等。
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有的老板问我,做咨询我能得到什么,我说你的管理团队能力提升了。
这也是要鱼还是渔的问题了。这里不存在给我鱼卖掉,我可以买更多鱼杆钓鱼,关键是你会钓更多的鱼吗?
许多老板希望短期指标的改善,成本降低多少,效率提升多少等等,这是暂时的,未免看得太近。
做企业难,难在打造一支优秀和稳定的管理团队,这不是短期的事,也不是找几个人的事。
练好内功,哪怕千军万马,也是兵来将挡水来土掩,做到行业头部或许只是时间的问题。